- Giovanni Garofalo
- Revista Journal, vol. 32
SMED es una herramienta que busca optimizar los tiempos a través de un análisis en los distintos procesos. Esto se realiza mediante el estudio del proceso y de todas las actividades que lo componen, buscando siempre donde están las oportunidades de mejora en cuanto a reducción de costos, tiempos, y visualización de actividades previas. Normalmente se usa para cambio de productos en líneas de procesos industriales, con la finalidad de optimizar los tiempos durante un cambio de este. Sin embargo, también ha sido aplicado en el deporte con el mismo objetivo.
Un ejemplo del uso son los Pits de la fórmula 1, donde prácticamente un cambio de neumáticos en ellos toma solo segundos.
Aplicado a una parada de planta, el uso de esta herramienta la enfocaremos al estudio y optimización de rutas críticas de actividades de mantenimiento, operaciones y proyectos, en donde se han obtenido excelentes resultados en términos de seguridad, costos y tiempos, cumpliendo de esta forma con la programación establecida e inclusive, en algunos casos, mejorando los tiempos.
Este análisis se realiza en 3 etapas: 1. identificación de actividades externas (actividades que se realizan con la planta en servicio) y actividades internas (actividades que se realizan con la planta detenida), 2. uso de equipos automáticos y redundancia de equipos, 3. aumento de dotación y trabajos en paralelo.
Durante el desarrollo de una parada de planta, los trabajos de ejecución y listas de trabajo deben ser la prioridad para lograr fijar y manejar los propósitos de la parada; esto con la finalidad de alinear a los equipos por especialidad y así asegurar un eficaz uso de los recursos. Durante la ejecución de este proyecto (Paradas de Plantas) se implementa regularmente el uso de carta Gantt para realizar seguimiento de las actividades, pero esta herramienta, que es muy potente, no es capaz de determinar el efecto de un adelanto o atraso en las actualizaciones sobre este tipo de proyecto, así como tampoco es capaz de visualizar el detalle para determinar, con la antelación posible, un punto de interferencia con una larga duración. Se desactualiza rápidamente y no permite evaluar otras alternativas, como identificar en detalle todas las actividades que pueden comprender dicha tarea, y que al dejar fuera cualquiera de las mencionadas, puede causar un impacto financiero importante en el proyecto, afectando directamente el presupuesto Opex o Capex, según sea el caso. Esto último dependerá del tipo de proyecto.
Entonces, en la programación y ejecución de una parada de planta, los tiempos de parada siempre son importantes, porque una actividad que no haya sido identificada podría causar pérdidas económicas tangibles. Pero es a través de la implementación del SMED que podemos visualizar y evitar este tipo de eventos.
Antes de iniciar con el análisis SMED es muy importante sumar un equipo multidisciplinario para el estudio da la actividad crítica a realizar. Como ejemplo podemos indicar que en una actividad que contemplaba 284 horas, aplicando esta metodología fue capaz de reducir hasta 106 horas, es decir una reducción del 37%, solo en la primera racionalización, que puede generar en una industria de oil&gas o minería millones de dólares en ahorro por acotar los plazos. Además, garantiza un involucramiento y empoderamiento del todo personal que forma parte de la ejecución de esta tarea en las áreas de mantenimiento, proyectos u operaciones. Es importante incluir a la empresa contratista con su línea supervisora, algunos mantenedores u operadores de primera para que conozcan más a fondo la actividad y también puedan emitir su opinión en cuanto a la ejecución de las tareas.
Analicemos la primera etapa, identificación de todas las actividades internas (Actividades que se realizan con la planta detenida) y actividades externas (Actividades que se realizan con la planta en servicio) lo que nos permite realizar la primera racionalización ya que las actividades externas pasan a ser acciones previas como lo son:
1. Coordinación de equipos de levante.
2. Leer Estándar de trabajo para identificar que herramientas se utilizarán.
3. Coordinar la firma de permisos.
4. Coordinar armado de andamios.
5. Coordinar con operaciones condiciones óptimas para la intervención del equipo.
6. Traslado de repuestos.
7. Eliminación de actividades no necesarias.
La segunda etapa tiene que ver con la implementación de herramientas automáticas, tales como pistolas de impacto, máquinas de soldar automáticas, instalar calefactores o acelerantes para disminuir los tiempos de fraguado en una fabricación de una placa o instalación de ladrillos en un horno y conocer los puntos de bloqueos (entregar las tarjetas y candados a tiempo).
5% adicional. Siempre se recomienda tener una herramienta o equipo adicional a los requeridos para realizar la actividad, ya que nos permite anticiparnos ante una falla de este. Esto evitaría retrasos en la actividad y nos aseguraría cumplir con el programa establecido.
La tercera etapa es donde realizamos la identificación de los trabajos que se pueden realizar en paralelo y con el aumento de la dotación del personal. Es importante identificar que cuando se realicen trabajos en paralelo no haya interferencias con las actividades y que haya un espacio suficiente que nos permita trabajar sin interferir con las otras personas.
Una vez analizado con todo el personal que estará involucrado en la elaboración de este trabajo, se lograría el empoderamiento de los supervisores, operadores y mantenedores, causando un impacto positivo durante la ejecución de estos trabajos. Además, de que cualquier persona es capaz de identificar la etapa donde hay un retraso, problema o, por otra parte, corroborar que la actividad va en línea con la programación. Aplicar esta herramienta en actividades críticas puede optimizar el tiempo de hasta un 50% de lo definido inicialmente, pero lo más importante es que se pueden identificar algunas actividades que no habían sido consideradas.
El análisis va enfocado en verificar cuales son los riesgos presentes en el desarrollo de las actividades internas y externas desde el punto de vista de mano de obra, equipos, herramientas, material y metodología. Para cada riesgo consideramos los tópicos de seguridad, tiempo y calidad y en cada uno de ellos se evalúan, cómo lo controlamos, quien realiza el seguimiento, quien es el responsable y la fecha de ejecución. Para explicar con más detalle esta parte se muestra un breve ejemplo:
Para que este análisis aplicado a paradas de planta tenga éxito, son necesarios en la implementación del SMED los siguientes factores:
1. Tomar conciencia corporativa de la importancia de la flexibilidad de la operación.
2. Tomar conciencia que es un tema estratégico para la empresa.
3. Establecer nuevos paradigmas, precisando que todo es posible hacer.
4. Desarrollo de las competencias necesarias en todos los niveles de la organización.
5. Requiere la participación de toda la organización.
6. Focos en la seguridad del proceso y las personas.
Por último, se debe realizar una lista priorizando los hitos más importantes de la actividad, colocando la cantidad necesaria, responsable y el ente que aprueba el recurso.
El SMED en paradas de plantas ayuda a reducir riesgos (ver tabla acerca de los riesgos en las paradas de plantas), siendo capaz a través de sus múltiples herramientas, de identificarlos, cuantificarlos y controlarlos. Estos acontecimientos o riesgos posibles están siempre latentes y aparecen como eventos no planificados en los proyectos de paradas de planta. El éxito depende de nuestra capacidad para lograr un resultado predecible gracias a la implementación de esta valiosa herramienta.
