Impacto do CAPEX e OPEX na Gestão de Ativos

RESUMO

Em toda organização, um dos objetivos principais é maximizar sua rentabilidade; portanto, é muito importante levar em conta os custos que influenciam tanto o ciclo de vida dos ativos que se possuem quanto os projetos que se realizam; para assim poder tomar decisões estratégicas. Por conseguinte, devem-se conhecer e analisar os diferentes investimentos nos quais se incorre ao longo do ciclo: investimentos em aquisição ou melhoria dos bens de capital (CAPEX) e investimentos associados à manutenção e outros gastos operacionais (OPEX). A empresa deve ter planejados tais investimentos para elaborar corretamente seu orçamento, portanto é necessário levar em conta tanto a evolução desses investimentos em exercícios anteriores quanto as necessidades de todos os departamentos. Como consequência, as companhias se encontram em certas ocasiões com a necessidade de substituir CAPEX por OPEX e vice-versa. Uma via de reduzir tais custos de capital por contrapartida de OPEX é o uso da terceirização ou o aluguel de equipamentos e instalações. As vantagens mais evidentes dessa mudança são o aumento da flexibilidade dos custos e a redução das necessidades de financiamento.

Palavras-chave: Capex; Opex; Rentabilidade; Custos; Investimento

1. INTRODUÇÃO

Como consequência da situação econômica atual em que nos encontramos, a maioria das empresas dos distintos setores industriais se viu com a necessidade de reorganizar seu plano estratégico com a finalidade de ser mais competitivas e, desse modo, poder sobreviver dentro do mercado (Porter, 2009).

Como afirmam Goldratt (1984), a meta de qualquer empresa com fins lucrativos não é outra senão ganhar dinheiro; portanto, maximizar a rentabilidade de um negócio é, se não o objetivo principal de toda companhia, um dos mais importantes.

Para conseguir essa meta, maximizar a rentabilidade, as empresas vão ter que realizar uma análise importante baseada em como realizam a gestão de seus próprios ativos, já que se querem conseguir o objetivo de aumentar sua margem de ganhos, deverão realizar mudanças em certas variáveis básicas que afetam a utilidade, seja conseguir aumentar as receitas ou reduzir de maneira ótima os custos.

Quando nos referimos à gestão de ativos estamos considerando a programação e planejamento dos recursos físicos que a empresa possui, devendo levar em conta uma análise exaustiva de todos os investimentos que se produzam ao longo de sua vida útil, para poder conhecer as utilidades que cada ativo está nos oferecendo e poder assim realizar um processo correto de tomada de decisões.

Neste artigo, se estudará como as empresas são afetadas pelos investimentos que realizam e, com base nestes, o processo de tomada de decisões que devem realizar para gerir seus ativos corretamente.

2. A GESTÃO DE ATIVOS

A competitividade existente entre as diferentes empresas se caracteriza pelos cortes de orçamento implantados, a pressão nos prazos de entrega ou os altos requisitos de qualidade dos produtos e processos. Tudo isso, junto à globalização produzida nos mercados, assim como à crise financeira atual, provocaram que a indústria moderna experimente profundas transformações, o que levou a otimizar seus recursos estabelecendo políticas de Gestão de Ativos adequadas (Amendola, 2012).

Para regular tais políticas, em 1993 nasceu o Institute of Asset Management (IAM), onde se agruparam diversas organizações com o objetivo de compartilhar boas práticas de atuação. Essas novas práticas consolidam uma disciplina conhecida como Asset Management e supõem uma revolução em países como Reino Unido, Austrália ou Nova Zelândia. Dois anos mais tarde o IAM um grupo importante de companhias associadas tanto da Inglaterra, como da Austrália e Nova Zelândia. Posteriormente, em 1998 se estabelece para diferentes mercados e indústrias a necessidade de criar as bases sólidas para o Asset Management, mas não é até o ano 2003 quando começa seu caminho o comitê de British Standard em Asset Management (Amendola, 2015).

No ano 2004 se publicam as especificações British Standard PAS 55 que se complementam e apoiam nas normas ISO 9001, ISO 14001 e OSHA 18001, onde se estabelecem as práticas adequadas para a gestão de ativos alinhados ao plano estratégico da companhia (PAS 55, 2008).

Devido à grande aceitação da PAS 55 se propõe a geração da primeira norma ISO, a qual considerará tudo o que se tem feito até agora, mas de uma forma mais sistêmica. Em 2010 o comitê técnico da ISO decidiu criar um Padrão Internacional para a gestão de ativos baseado no documento da PAS 55 que acordaram em chamar ISO 55000 (2014).

Segundo as diferentes definições que existem da Gestão de Ativos, esta faz referência não só a um departamento da empresa, mas engloba todas as áreas da organização já que todas elas repercutem e são necessárias na criação de valor. Neste aspecto, a norma ISO 55000 (2014) define a Gestão de Ativos como:

“A coordenação das atividades de uma organização para criar valor por meio de seus ativos.”

Trabalhos como os de El-Akruti et al. (2013) põem de manifesto o vínculo estreito que existe entre uma boa gestão de ativos e a consecução dos objetivos estratégicos propostos pela alta direção.

Dessa forma, a Gestão de Ativos passou a ser o marco teórico no qual convivem as estratégias, metodologias, normas, padrões e técnicas necessárias para gerar valor através da gestão otimizada dos ativos, fazendo com que a organização seja sustentável.

3. CICLO DE VIDA DOS ATIVOS

No mundo empresarial quando falamos do termo Gestão de Ativos se faz referência ao Ciclo de Vida do Ativo (Amendola, 2015); o qual engloba as diferentes fases pelas quais atravessa um ativo desde sua criação até sua retirada.

Como se comentou, uma das vias através das quais uma empresa pode melhorar sua rentabilidade é a gestão dos custos, com o objetivo de minimizá-los. Neste sentido, uma parte importante dos custos nos quais se incorre estão relacionados com a manutenção, sendo esta uma das poucas áreas onde se pode melhorar a rentabilidade.

Amendola propõe um modelo de ciclo de vida de ativos associado à gestão da manutenção, cujas etapas são:

1. Etapa de design e aquisição:

É a primeira fase do ciclo de vida de um ativo. Nesta primeira etapa se realizam os investimentos necessários para sua criação, design, desenvolvimento e colocação em funcionamento. Se desenvolvem tanto as capacidades quanto as características do ativo e se procede a sua instalação.

Além disso, nesta etapa se vão produzir a maior parte dos investimentos aos quais se vão fazer frente: pesquisa, design, documentação, testes, qualidade, desenvolvimento, entre outros.

2. Etapa de operação e manutenção:

Nesta segunda fase, o ativo já se criou e está colocado em funcionamento operando com normalidade, pelo que se levam em conta todos os custos operacionais que possam afetá-lo, ou seja, aqueles investimentos que há que realizar para o correto funcionamento do ativo, seja mediante uma manutenção preventiva, reativa, preditiva ou proativa; levando em conta também todas aquelas matérias, ferramentas, peças de reposição ou custos indiretos.

3. Etapa de retirada:

Esta terceira fase faz referência ao final do ciclo de vida do ativo. Neste ponto o ativo já não é capaz de realizar sua atividade de maneira eficiente, portanto é neste momento quando a empresa deve analisar a situação na qual se encontra para tomar a decisão de retirar o ativo e substituí-lo por outro ou realizar investimentos orientados a sua melhoria adequando-o às necessidades exigentes no momento. (Pérez e Cascarrilla, 2013)

Figura 1: Ciclo de vida e fase de retirada, Amendola, 2004.

Na figura 1, se pode ver como se distribuem as diferentes etapas do ciclo de vida de um ativo e, por sua vez, como variam os custos dependendo da etapa na qual se encontra.

Como consequência, uma gestão adequada da manutenção provocará um incremento tanto da eficiência quanto do período de vida do ativo de uma empresa.

4. TIPOS DE INVESTIMENTOS

Dado que realizar uma análise dos investimentos realizados é fundamental para uma empresa, com base nisso seria necessário identificar os diferentes tipos de gastos e investimentos que se podem produzir ao longo do ciclo de vida do ativo.

Para poder conseguir entender a importância da análise dos investimentos e como estes vão afetar os resultados, se introduzirá o termo TOTEX (Total Expenditure). Este termo consiste na soma de CAPEX e OPEX, termos que se explicarão nos epígrafes seguintes (Borgez, 2015).

4.1. CAPEX

CAPEX é a abreviatura da expressão anglo-saxônica Capital Expenditure – Investimentos de Capital. Tal termo se define como os fundos gastos, ou melhor dizendo os investimentos realizados por parte de uma companhia tanto na aquisição quanto na melhoria dos bens de capital ou ativos físicos.

Desse modo, se pode entender que o CAPEX se define como a série de investimentos que se realizam nos diferentes equipamentos e instalações com o fim tanto de manter quanto de aumentar os níveis da produção, ou também, para manter o funcionamento de um negócio ou um sistema particular.

Em relação ao ciclo de vida do ativo, os custos vêm associados aos investimentos que se realizam na primeira etapa deste estudo: o design e a aquisição, já que nestes momentos iniciais é quando a companhia dedica maiores esforços tanto na criação quanto na inovação de seus produtos.

As empresas devem ter planejados seus investimentos, portanto, se deve realizar um orçamento de seu investimento em capital e, para isso, se devem levar em conta vários aspectos para realizá-lo de maneira correta. Em primeiro lugar, se deve ter quantificado o investimento realizado em CAPEX dos anos anteriores a tal exercício. Em segundo lugar se deve diferenciar entre os investimentos de capital realizados para a manutenção (OPEX) e aqueles que se realizaram para aquisição de novo capital.

Por último, uma vez realizada tal análise de exercícios anteriores, se poderá realizar o orçamento atual, no qual se devem levar em conta as necessidades de todos os departamentos da companhia, já que este será o único modo de conseguir que o orçamento seja o mais realista possível, sendo sempre fiel à realidade financeira da empresa.

4.2. OPEX

Pelo contrário, como se comentou, se deve diferenciar o termo OPEX (Operational Expenditure – Gastos Operacionais), o qual se define como os custos associados à manutenção dos equipamentos, incluindo tanto os gastos de consumíveis e outros gastos necessários para realizar a atividade, assim como outras partidas às quais a empresa deve fazer frente à margem de sua produção, como podem ser as folhas de pagamento ou os impostos.

Neste caso, se pode observar como estes custos correspondem à segunda etapa de operação e manutenção.

Nesta parte do ciclo de vida é quando mais falhas se produzem (Amendola, 2015), pelo que se considera que grande parte dos custos denominados OPEX se encontram nesta fase. Este fato é um inconveniente já que as falhas se produzem de maneira aleatória, pelo que resulta difícil poder estimar com exatidão uma previsão de tais gastos (Borgez, 2015).

Para poder entender ambos conceitos se pode supor a necessidade de compra de uma máquina. O investimento inicial necessário para obtê-la é considerado CAPEX, enquanto o custo derivado de sua manutenção no sistema de produção é considerado OPEX.

Entendido isso, se pode chegar à conclusão de que realizar um cálculo dos investimentos em capital é mais simples que o cálculo dos investimentos derivados da operação. Isso se deve a que os primeiros vão ser realmente um desembolso, de certa maneira fixo, sendo certo que por diversos motivos ou contratempos alheios à empresa tal cálculo pode se ver aumentado ou diminuído; enquanto o segundo tipo de operações apresentam maiores dificuldades para sua medição.

4.3. CUSTOS POR DESMANTELAMENTO

Neste epígrafe se tratam os custos referentes à última etapa do ciclo de vida, estes são os custos por eliminação ou desmantelamento, dado que também afetam o plano estratégico e financeiro da empresa. (Pérez e Cascarrilla, 2013)

Como o próprio nome indica, estes custos fazem referência aos investimentos nos quais se incorre ao final da vida do ativo.

Na figura 2 se podem ver, a modo de resumo e de maneira conjunta, as etapas do ciclo de vida de um ativo e os custos que em cada uma se produzem.

Figura 2: Atribuição dos custos a cada etapa do ciclo de vida.

Para realizar uma análise dos custos associados ao ciclo de vida, é importante ter o maior conhecimento possível dos custos de capital, operacionais e de desmantelamento, mas além disso um ponto chave no ciclo, é o momento ótimo de substituição do ativo. Este fato é considerado fundamental na estratégia de uma empresa, já que uma má decisão ocasionada por atrasar ou adiantar a substituição pode ocasionar determinados custos extras para a empresa provocando uma diminuição de sua rentabilidade.

MODELO

Uma vez exposto o marco teórico, se buscou como alinhar o departamento financeiro com o processo de tomada de decisões de uma organização, tudo isso dentro da gestão de ativos, já que conhecendo as diferentes etapas do ciclo de vida de um ativo e analisando os diferentes investimentos e custos nos quais se incorre ao longo desta, se observa como uma falta de comunicação entre departamentos pode ocasionar uma diminuição da rentabilidade, fazendo especial ênfase no momento de substituição de ativos.

Para que este processo possa se fazer de maneira correta, se realizou uma análise de diferentes modelos de tomada de decisão, buscando e selecionando aqueles relacionados à gestão de ativos. Estes modelos se classificaram segundo: sua área de aplicação, as fases que se devem realizar em cada modelo, seu desenvolvimento, as ferramentas necessárias e, além disso, o nível de dificuldade de implementação levando em conta a formação do pessoal que realizará sua aplicação. Após a realização desta análise, se dispõe de diferentes métodos de decisão orientados a diversas situações.

Alguns dos modelos analisados são os seguintes: Life Cycle Cost, Processo Analítico Hierárquico, Processo Analítico Sistêmico, Promethee. Através dos quais se pondera uma série de variáveis permitindo extrair uma priorização das mesmas

Unificando os três aspectos vistos: ciclo de vida de um ativo, tipos de custos nos quais se incorre e como e quando tomar uma decisão, se chega ao planejamento do seguinte modelo:

Figura 3: Plano estratégico de Gestão de Ativos para a tomada de decisões

Na figura 3 se pode observar o modelo elaborado para realizar o processo para a tomada de decisões organizacional, o qual se relacionará diretamente com o PEGA – Plano Estratégico da Gestão de Ativos.

Neste suposto e, fazendo referência ao ponto de vista de um departamento financeiro, se deve analisar desde o primeiro momento a viabilidade de todas as decisões que se tomem na gestão de ativos, ou seja, se devem utilizar diferentes indicadores financeiros que nos ajudem a interpretar a informação acerca dos fluxos de caixa e a rentabilidade que nos vão reportar os ativos de cara ao futuro.

A situação proposta é a seguinte:

Uma empresa dispõe de um ativo para realizar seu processo produtivo, transcorridas as duas primeiras etapas do ciclo de vida de tal ativo, aparece a necessidade de tomar a decisão de se o ativo em uso pode seguir com sua atividade ou chegou o momento em que o desenvolvimento de sua atividade prejudica a obtenção de uma rentabilidade positiva; ou seja, se deve tomar a decisão de eliminar / substituir ou realizar as modificações necessárias (manter) para seu correto funcionamento.

Ante este cenário, como se vai proceder? Substituir ou manter?

• Passo 1: Se exporão as diferentes opções para a tomada de decisão, explicando detalhadamente a vida útil do ativo que se possui com as receitas e gastos correspondentes por ano, e além disso todas as alternativas viáveis.
• Passo 2: Se analisarão os diferentes custos conhecidos no momento inicial de cada uma das propostas alternativas, ou seja, os desembolsos iniciais referentes à aquisição de um novo ativo – CAPEX.
• Passo 3: Uma vez estudados os custos conhecidos previamente CAPEX, se deve realizar uma análise daqueles custos que podem surgir de maneira aleatória durante a vida do ativo – OPEX, tentando obter sempre uma aproximação. Tanto do ativo que se possui quanto das alternativas.
• Passo 4: Este passo consiste em avaliar os fluxos futuros de caixa que nos vão reportar tais decisões.
• Passo 5: Uma vez temos calculados tanto os custos quanto as receitas que se vão produzir, se devem capitalizar ao momento atual para poder realizar uma valoração justa de todas as alternativas.
• Passo 6: Por último, uma vez se têm valoradas todas as quantias no mesmo momento se poderá realizar um cálculo da rentabilidade que oferece cada alternativa, pelo que seremos capazes de tomar a decisão de escolher aquela opção que seja mais rentável. Para realizá-lo é recomendável fazer uso de diferentes indicadores financeiros junto com os modelos de tomada de decisão, com a finalidade de obter uma informação completa e conseguir uma ordenação hierárquica das alternativas.

Uma vez realizados os passos anteriores se saberá que alternativa resulta mais benéfica e esta se deverá adequar ao orçamento.

Assim, a meta que se persegue com a implementação do modelo proposto é ajudar a gerar um processo de tomada de decisões correto e alinhado aos objetivos organizacionais. Se deve levar em conta que a empresa pode não gerir bem seus ativos e incorrer em grandes perdas. O momento no qual se decide substituir ou não um ativo é uma das decisões mais importantes às quais uma empresa faz frente.

CONCLUSÕES DO MODELO

Com base no estudo realizado, se obtêm as seguintes conclusões:

• Realizar uma análise dos custos operacionais resulta dificultoso, devido a que, embora se estimem de maneira aproximada, estes podem variar consideravelmente. Como consequência pode provocar que se obtenham uns resultados prévios não representativos da realidade, o que por sua vez pode induzir a uma tomada de decisão errônea. Pelo que há que prestar especial atenção a este passo.
• Alinhado à conclusão anterior, o departamento financeiro e a área técnica devem se encontrar em contínua retroalimentação, já que ambas partes devem conhecer a situação na qual se encontram tanto os ativos quanto o nível de orçamento em todo momento, para não voltar a tomar decisões incorretas.
• Outro inconveniente que pode se propor é que a alternativa que pode aportar uma maior rentabilidade à empresa não possa se realizar por certas limitações de orçamento. Neste caso, as companhias se encontram em certas ocasiões com a necessidade de substituir CAPEX por OPEX, mantendo à força um ativo pouco rentável. Ao aumentar desse modo os gastos operacionais, uma via que se pode propor para reduzir tais custos de capital é o uso da terceirização ou o aluguel de equipamentos e instalações, já que pode acabar sendo uma decisão que beneficie a empresa no longo prazo.
• Por outro lado, se se consegue uma aplicação constante deste método por parte de todos os departamentos de uma empresa, vendo-se estes envolvidos desde o início, o resultado econômico como consequência se vai ver aumentado.

Como conclusão geral podemos afirmar que é chave, para o bom desempenho de uma empresa, que entre os departamentos exista uma comunicação correta e fluida para que o CAPEX e o OPEX não tenham um impacto negativo na tomada de decisões a respeito da Gestão dos Ativos.